以傳統商業模式為基礎，通過整合B2C、B2B、時尚傳媒和強勢媒（méi）體DM、實體店麵等多個渠（qú）道，有機（jī）結合分散的（de）供（gòng）應資源、傳播資源和銷售資源，走秀網的商業模式讓他們（men）刷新（xīn）了（le）電商行業B輪融資（zī）的紀錄。
“利用電商平台，將國外的時尚品（pǐn）牌引入中國（guó），並且以比較低的價格（gé）賣出去（qù）。”這聽上去不是件容易的（de）事，但是紀（jì）文泓和他創辦的走秀網正在這樣做。
今年，這家年輕的電商企業獲得了資本的大（dà）力支（zhī）持。在3月份獲得凱鵬華盈（KPCB）2000萬美元的風險投資（zī）後，僅4個半月的時間（jiān），多達一（yī）億美元的B輪（lún）融資（zī）又緊隨其後，刷新了電（diàn）商行業B輪（lún）融資的紀錄。
在此前，京東商城2009年（nián）B輪融資為2100萬美元，阿裏（lǐ）巴巴2004年的B輪是8200萬美元。
“之所（suǒ）以選擇走秀網，是因為它的經營模式（shì）難以複製。”參與走秀網第二輪投資的華平（píng）集團負責人這（zhè）樣評價。
“這不隻是幸運。”作為創辦人（rén）兼CEO， 紀文泓如是表示。
更時尚品牌（pái） 更低價格
走秀網令投資人青睞的模式（shì），緣於偶然的一句話。
創辦走秀（xiù）網之前，紀文（wén）泓已在服裝業內摸爬滾打多（duō）年。“看到國（guó）外的許（xǔ）多時尚品牌，設計和質量（liàng）都很好，但是在國外的價格又比中國（guó）的便宜得多（duō）。”
一句“為什麽不能就（jiù）以這個價格引進國內？”讓紀（jì）文泓靈機一動，商機突現。很快，他聯合同學黃（huáng）勁，在（zài）2008年3月加入了國內轟轟烈烈的電商大軍（jun1）。
公司成立，首（shǒu）先需要去麵對的，當然（rán）就是海外貨源的問題，這並非易事。組（zǔ）建了四五個人的采購團隊後，紀文泓親自開始與供應商艱難的談判。國外供應商的（de）態（tài）度很冷淡，讓他一開始“吃了一係列的閉門羹”，紀文泓（hóng）決定選擇他熟悉的服飾行業作為（wéi）切入口。
“據我們的統計，一年下來人們消費更多的是（shì）服飾，幾乎占了消費品類的四分之一。因（yīn）為服飾是男女老（lǎo）少都不可或缺的（de）產品，可能更容易打開市（shì）場。”
他將（jiāng）走秀網定位為一個時（shí）尚百貨（huò）網購平台。寧波供求信息客戶群是20~40歲的中高端（duān）、年輕時尚的購物人群，除了提供更具性價比的品牌商品，還要為用戶提供個性化購物（wù）方案。
定位的清晰，逐漸讓紀文泓在國外的采購從服飾品牌開始獲得突破，隨即（jí）走秀網的業（yè）務範圍很快就輻射到服鞋類（lèi）、包袋、配飾和化妝品等時尚百貨全行（háng）業，一些國內的供應商也開始加入走秀網（wǎng）供貨隊（duì）伍的行列。
到目前為止，“我們60％的產品是國內知名品牌的商品組合。國際供應（yīng）商為40％，其中15％是品（pǐn），而25％為（wéi）海外的一些（xiē）知名品牌”。
他（tā）先後在紐約（yuē）、洛杉磯、邁阿密、澳洲、巴黎、倫敦、意大利、韓（hán）國（guó）、香港、日本等十個國家和城市設立時尚買手（shǒu）辦公室（shì）。
因供應鏈資源的強大，走秀網在商品上（shàng）形成明顯差異化。目（mù）前，走秀網在線銷售超過2000個品牌，3萬個SKU。其中，全球品品（pǐn）牌數超（chāo）過120個。
在供應鏈（liàn）完善與優化客戶體驗的關係中，針對國內稀（xī）缺（quē）的品和海外（wài）品牌，全部采取買斷式（shì）經營模式（shì），隻要是走秀網簽約的品牌，就會擁有充裕的庫存，因缺貨導致（zhì）用戶購（gòu）買樂趣降（jiàng）低也被（bèi）列（liè）入了公司的（de）獎懲機製清單中，就是為（wéi）了確保給用戶提供（gòng）更（gèng）快速便（biàn）捷的網絡購物體驗。
會員製成為走秀網采（cǎi）取的步銷售策略（luè）。會員在網站上的交易量比較穩（wěn）定，這是作（zuò）為一個（gè）電子商務網站更基礎（chǔ）的銷售模式。目前他（tā）們的會員已有一百多萬人，並還在不斷地擴大中。
沃爾瑪的銷售模（mó）式也是走秀網正（zhèng）在進行的另一個策略：即依靠品牌商品的銷售帶（dài）來人流。為此，他們設計了自己的商品，為了讓自有品牌商品（pǐn）獲得利潤（rùn），在網站上（shàng）采取了部分品牌低價銷售的策略，本著不（bú）賺錢或者微利的原則。
同時（shí）他們還入駐淘寶商城（chéng），開（kāi）設自己的官方旗艦店。“獲得淘寶商城巨大的流量支持後，消（xiāo）費者必然會對我們的產品有（yǒu）更多的選擇。”
目前走秀網的銷售商品結構是：60％為品牌商或者渠道（dào）商的供貨，20％~30％為自有品牌（pái），另有10％為代銷海外品牌。
“一般來說（shuō），對於品牌商品銷售而言，在線購買會比線下便宜20％左右。現在我們15％~20％的（de）銷售金額來自於自有（yǒu）品牌，而未來我們（men）希望這一比例達到70％~80％。”紀文泓表示。
分析他們逐漸摸索形成（chéng）的商業模式，其實是以傳統商業模式為基礎，通過整合B2C、B2B、時尚傳媒和強勢媒（méi）體DM、實體店麵等多個渠道，將分散的供應資源、傳播資源和銷（xiāo）售資源（yuán），有機的結合在一（yī）起（qǐ），成為一個全麵而創新的電子商務平台。
融（róng）資以助解決電商發展瓶頸問題
在很多人看（kàn）來，B輪融資的成功，讓走秀網在時尚商品電子商務中大“秀”了一把，但是在紀文泓看來，這更像是衝刺發令槍。
他表示，再獲1億美元融資，將為產品的購（gòu）買投入更（gèng）大的能量。同時，新注資本還將用於全球供應鏈的建設（shè），並啟動矽（guī）穀、紐約等地的人才招募計劃，物流倉儲建設和業務拓展等方麵也會加大投入。
他們目前在全（quán）球已擁有7個采購中心，與各國購物（wù）中心或百貨公司建立戰略（luè）合作關係，采用在（zài）線比價係統，對接（jiē）全球200多家時尚購物網（wǎng）站。這些舉措，為的是將各個供應渠道提供的商品與品牌官網、專賣店以及競爭網站進行比價，以方便（biàn）客戶做出更優的和更豐富的選擇。
以品為（wéi）例，按照（zhào）價格的標準，從入門級的商品（pǐn）到偏中的級（jí）別，在走秀網裏一應俱全。其中（zhōng），25％左右是比較貴一點的（de），不同的會員可以（yǐ）根據自己的需要（yào）進行多元的選擇。
同時，B輪領投的投資方華平集團是美國私募股權基金，“他們可以介紹更多美國品（pǐn）牌和渠（qú）道給我們。”紀文泓說。
當然，依靠產品的豐富（fù）還不（bú）夠。因為對顧客來說，產品價格將是考慮購買的（de）重（chóng）要因素。為此，“我們將在采購的時候，盡（jìn）量把價格壓到更低（dī），以降低成本（běn），這（zhè）樣（yàng）我們就可以（yǐ）把價格壓下來（lái），讓客戶對（duì）我們的接受度（dù）更高（gāo）。”
“物流，一直是電商發展的瓶頸，如果要在眾多（duō）的競爭（zhēng）對手中脫穎而出，就（jiù）必須擁有自（zì）己的物（wù）流倉儲中心。”
事實上，此前在走秀網在一次促銷季時，曾因（yīn）為物流配套（tào）跟不上，出現訂單暴漲10倍而“堵單”的情況。
“目前我們要做的，就是在更短（duǎn）的時間內把貨（huò）送出去。”紀文泓（hóng）表示，目前走秀網的配送係統中，一般是4~6天為一個周期（qī），如果在同一個城市，更快（kuài）也需要（yào）2天才能送達。在競爭如此激烈（liè）的今天，電子商務的競爭，有時候（hòu）就是物流的競爭。“這也是我們接（jiē）下來要重點做的一件事。”
紀文（wén）泓決定，將接下來公司的（de）經營重點放在供應鏈整合上。與京東、凡客等電商企業一樣，隨著資本的進入，走秀網斥巨資自建物流體係和全國（guó）配送體係。北京、上海（hǎi）、深圳等重點城市還將自建倉儲。
“目前，北京的物流基地9月1日已經投入運營，我們將在流程再（zài）造中倉儲物流體係。”
“雖然現在同等規模企業平均值（zhí）不足1.5萬單，但是在（zài）未來，我們將自建（jiàn）數萬平米的倉儲中心，並達到日均訂單處理2~3萬單以上的目標。”對此，獲融資後（hòu）的紀文泓信心十足。
他透露，2011年預計走（zǒu）秀網營業額將突破10億元（yuán），相較2010年2.5億元的年營業額，能實現400％增長。
